Et si le développement de la performance passait par les individus
La performance est souvent liée à des résultats, tangibles et mesurables, ainsi qu'à l'efficacité et l'efficience. Une entreprise est dite performante si elle atteint, voire dépasse ses objectifs fixés.
Cette définition est devenue d'autant plus importante depuis le début de la crise sanitaire. En tant que membre du bureau du Club Stratégie des HEC Alumni j'ai mené une étude d’avril 2020 à avril 2021 sur l'impact stratégique de la crise sanitaire sur les axes Planet / People et Profit se concentrant sur « l'après d'après ».
Un des besoins exprimé par les dirigeants interviewés est le retour au profit par l'excellence opérationnelle sur le court terme. Ce point est crucial, car quelle que soit la « performance » d'une organisation, sans profit cette dernière ne peut ni exister ni se développer. La question qui pourrait alors se poser est « Comment le générer » et « Comment l'investir » pour développement une croissance résiliente.
Dans la période actuelle (crise sanitaire, nouvelles générations, télétravail, …), beaucoup d'entreprises et administrations commencent à regarder la situation autrement en prenant une approche plus holistique sur la performance d'une organisation.
Cette dernière est aussi liée à l'environnement dans lequel elle évolue.
« L'impact sur » et « l'impact de » cet environnement sur l'organisation peuvent être regardés au travers ces 4 axes (Approche Aqal de Ken Wilber) :
| Intérieur | Extérieur | |
|---|---|---|
| Individuel | JE - Les collaborateurs, leur motivation, leur engagement, leur bien-être, le savoir-être, … | ÇA - Développement du savoir-faire, de compétences, du comportement des collaborateurs |
| Collectif | NOUS - La raison d'être, les valeurs et l'incarnation de ces valeurs, la culture, l'organisation, les process, les comportements collectifs, les non-dits, … | EUX - Les parties prenantes (fournisseurs, corps étatiques), le rôle sociétal et environnemental, la RSE, participation au développement du tissu local, |
Et vous, dans quel(s) cadran(s) se trouve votre organisation aujourd’hui ?
En quoi une approche holistique intégrant les enjeux liés aux 4 quadrants permettrait l'aboutissement d'une performance à la fois court terme et résiliente ?
Voici quelques questions qui vous aideront à prendre du recul sur votre organisation :
Quel est la posture du leader / manager dans votre organisation ? Son rôle et sa responsabilité ?
Quel impact aurait le changement de posture des leaders sur la performance ?
Quel est selon vous la posture idéal du leader d’aujourd’hui ?
Quels sont vos réels enjeux ? en tant que personne, leaders et pour votre organisation ?
Comment l'animation de la performance est-elle réalisée au travers ces 4 axes ?
Comment le développement individuel et collectif sont-ils réalisés à ce jour ?
Quel moyen donnez-vous à vos équipes pour développer leur impact individuel (intérieur et extérieur) ?
Les valeurs et la raison d'être de mon organisation sont-elles vraiment incarnées ? Comment les mesurez-vous ?
Quel lien faites-vous entre performance et engagement/motivation et bien-être ?
Que voyez-vous qui pourrait être mis en place pour développer la performance par les individus ?
Quel est l'impact des générations (Y, babyboomers, …) sur la performance
Percevez-vous une évolution de posture du leader / manager sur la création / gestion et pilotage de la performance ?
Une organisation est avant tout pilotée par des femmes et des hommes qui définissent des process dans le cadre de relations internes et externes. L'aspect « Humain » est souvent mis de côté et considéré comme étant un acquis, ou peu important.
Quelle responsabilité avez-vous dans le développement du capital humain et dans le capital relationnel des collaborateurs en matière de :
Savoir-être
Compétences / soft skills
Bien-être
Et du profit ?
Le Forum Economique Mondial (WEF), dans un rapport paru en août 2020, identifie le capital humain comme « un facteur clé de différenciation » dans le monde du travail post pandémie et considère que
« Si davantage d'entreprises avaient replacé l’humain au cœur de leur prise de décision pendant la pandémie, cela aurait conduit à de meilleurs résultats sociaux, économiques et commerciaux ; La crise sanitaire et économique sonne la fin d’un modèle trop orienté autour de l'actionnaire. »
D'après le même rapport, d'ici 2025, 50% des salariés devront revoir leurs compétences, leurs capacités, les adapter et en acquérir de nouvelles, 80% d'entre elles seront des soft skills dont les 10 cités ci-dessous :
Leadership et influence sociale
L'apport et l'utilisation des technologies, leur surveillance et le contrôle
Conception et réalisation technologiques
Résilience, tolérance au stress et agilité / flexibilité
Le bon sens et résolution de problèmes
Pensée analytique et innovation
L'apprentissage par l'expérientiel et les stratégies d'apprentissage
Résolution de problèmes complexes
Pensée critique et analyse
Créativité, initiative et initiative (hors du cadre)
A ces compétences je rajouterais :
L'intelligence émotionnelle
Trouver du sens au quotidien
Croire et aligner ses valeurs à son organisation
Au sein de ma société NISYT, nous constatons une évolution des besoins des organisations en termes de formation et atelier, que cela soit PME, ETI ou grands groupes pour le développement d’un leadership plus « humain », appelé également servant leader / leader coach / leader accompagnement.
En quoi ces postures de leaders contribuent à la performance des organisations ?
Nombre de dirigeants ou managers qui nous contactent excellent dans le management par les objectifs et ils prennent conscience que l’optimisation des processus arrive vite à une limite que seul le développement des soft skills peut dépasser.
Le développement de compétences humaines, de savoir-être et de soft skills ne s'apprennent pas, elles se vivent au bénéfice de la performance individuelle et collective.
C’est pourquoi notre approche se base sur le développement du capital humain pour accompagner la transformation des organisations par le développement des individus vers un leadership plus authentique et humaniste.
Des pratiques alliant théorie, partage entre pairs et expérientiel deviennent la référence.
